Cuantas veces sucede que tenemos a los mejores profesionales en nuestro equipo, los seleccionamos con las mejores competencias y actitud, les pagamos bien, elegimos el mejor líder, y resulta que cuando trabajan juntos no consiguen los resultados previstos. En el ámbito del deporte y del futbol en particular, existen múltiples ejemplos. Por otro lado, en muchos campeonatos, suele surgir el “equipo revelación”, formado por personas normales, que cobran lo justo, que consiguen resultados extraordinarios y se llevan el campeonato y la admiración de todos. ¿Qué podemos hacer para conseguir lo mejor de nuestros equipos?
Y es que un equipo consigue resultados superiores a la suma de sus individualidades. En los equipos de futbol, está claro que, cuando las cosas no funcionan, las miradas se dirigen hacia el entrenador o coach del equipo. ¿Por qué no hay un coach de equipo en los equipos de dirección, de investigación, de innovación, etc. en empresas y organizaciones? ¿Se trata de un gasto o de una inversión?¿Realmete desea la organización conseguir resultados extraordinarios?
Cuando hablamos de coaching de equipos, muchas personas confunden el papel del líder con el papel del coach, cuando son roles que no tienen nada que ver.
El coach de equipo no reemplaza al líder ni compite con él. El líder de un equipo no puede hacer coaching a todo el equipo porque está inmerso,“dentro” del mismo, y “no puede ver ni ser 100% consciente” de las creencias, emociones, o del impacto que su actuación tiene en el equipo. De hecho, las normas deontológicas de ICF (International Coach Federation) establecen que el coach de un equipo debe apartarse, es decir, recomendar otro coach, para hacer coaching a las personas que componen un equipo. Con esto queda claro que se trata de dos roles totalmente distintos.
Por supuesto, el líder de un equipo puede mejorar “su estilo de liderazgo” (ver nuestro escrito sobre estilos de dirección en este enlace aquí) incorporando metodología de coaching (formando y desarrollando a los integrantes, acompañando a las personas en sus transiciones, empoderándolas, dándoles feedback, etc.).
Por su parte, el coach de equipo no hace team building, porque no se trabaja en situaciones de ficción con ejercicios preconcebidos para entrenar una materia, sino que el coach de equipo trabaja las conversaciones y las situaciones diarias, en el día a día del equipo. El coach de equipos tampoco es un mentor del equipo (no hace mentoring), porque el coach de equipos no está para enseñar qué tienen que hacer o cómo actuar en su actividad o negocio (está es una tarea del equipo). El coach de equipo tampoco tiene que ver con la consultoría organizacional o de procesos, porque no da recomendaciones al equipo.
El coach de equipo no entra en las partes o componentes del equipo, sino que concibe al equipo como un sistema y lo observa en su totalidad. El equipo es un todo y está completo para conseguir su fin. No sobra ni falta nada ni nadie.
El coach de equipos comparte y hace suyo el reto o finalidad del equipo, y realiza el seguimiento del día a día mediante la observación, la escucha, y de vez en cuando, realiza alguna pregunta que haga reflexionar a los integrantes del equipo. Las funciones del coach de equipo son:
- Garantizar y cuidar un marco conversacional adecuado para que se escuche y se incorporen todas las aportaciones de los componentes del equipo y se tomen decisiones que acerquen al equipo a alcanzar su fin.
- Cuidar que las aportaciones, deliberaciones y acuerdos del equipo sean abiertos y productivos.
- Crear el espacio y el tiempo para que surjan y se integren las emociones del equipo, garantizando el empoderamiento y la mejor versión del equipo y de cada uno de sus miembros.
- Descargar al líder de tareas y roles accesorios, que pueden desempeñarse por los miembros del equipo. Lo que permite al líder enfocarse en la consecución del fin y contribuir en desarrollar a los miembros del equipo.
El Coach de equipos está de paso para acompañar al equipo. Uno de sus objetivos es no crear dependencia, sino fomentar la gestión y el desarrollo autónomo del equipo. Como en cualquier relación de coaching, la consecución del reto determina la finalización de la colaboración.
Por su parte, el líder de un equipo tiene 2 roles básicos, como son: 1) “mantener el equipo orientado a su finalidad”, hacia su reto, y 2) tomar las decisiones de formación y desarrollo de las personas del equipo. Hemos aprendido que cualquier otro rol del líder es accesorio (dirigir las reuniones, controlar los resultados parciales, evaluar a los miembros, etc.), y son actividades susceptibles de ser delegadas en los miembros del equipo (los equipos maduros tienden a ser autogestionados).
El conflicto productivo debe formar parte del día a día del equipo, porque un equipo no es una única persona que piensa y distribuye tareas a los demás, sino que los análisis y las soluciones son compartidas, y para ello es necesario que el equipo explore todas las posibilidades, cada uno desde su realidad, se equivoquen conjuntamente y alcancen la mejor solución en cada caso. Es todo el equipo quién aporta, sin temor al error, quien se autoevalúa y plantea puntos de mejora, se desafía, supera sus retos, y ello le permite explorar nuevas vías, elegir otras opciones y, en definitiva, encontrar soluciones novedosas e innovar.
Hay aspectos que te indican si un equipo va a conseguir resultados extraordinarios. ¿Te atreves a hacerte las siguientes preguntas sobre los equipos de dirección, equipos de innovación, de creación de nuevos productos, startups , equipos médicos, equipos de gestión, etc. en tu organización?:
- ¿Las personas aportan lo mejor de sí para solucionar los problemas o se callan y asienten para no comprometerse? ¿Hay temor a equivocarse? ¿Se expresan los sentimientos de forma natural? ¿surgen corros de “afines” al iniciar o terminar las reuniones para cuchichear o comentar la jugada? ¿surgen filtraciones o rumores dentro y fuera del equipo sobre los temas tratados? ¿el equipo actúa como un bloque colegiado o cada uno defiende sus posturas ante terceros (sobre todo ante la dirección o la propiedad)?,etc .
El coaching de equipos aporta resultados extraordinarios, pero es el propio equipo quien debe aprender a gestionarse, y esa es la tarea más importante que aporta el coach de equipo. Como las personas, cada equipo tiene personalidad propia y es diferente, por lo que tiene que tener sus propias normas discusión, de asumir los compromisos, de rendir cuentas, de celebrar los éxitos, de enmendar errores, etc.. A partir de aquí, los resultados vendrán solos.
¿Te has planteado qué pasa en tu organización? ¿Estás dispuesto a dar el paso para alcanzar la excelencia? llámanos y comentamos sin compromiso. Quedamos a tu disposición.
