Como afrontar los cambios en materia salarial para 2018

1. LA SITUACIÓN RETRIBUTIVA ACTUAL

Me gustaría empezar poniendo en contexto la situación retributiva actual y la evolución que ha tenido durante los últimos años desde diferentes puntos de vista.

En lo que se refiere a la Negociación Colectiva, durante la primera mitad del año 2017 se han firmado 2.426 convenios, según los datos del Ministerio de Empleo, de los cuales el 75% incluye una subida salarial inferior al 1,51% según se expone en gráfica siguiente. Ello significa que pueden perder poder adquisitivo (la inflación interanual a noviembre de 2017 es del 1,6% y la acumulada desde enero del 1%).

Patronal y Sindicatos llevan meses sin realizar ningún avance en la negociación, pero mientras tanto, se van cerrando convenios a nivel de empresa (subida media del 1,11%) o de ámbito sectorial (subida media 1,32%). Los sindicatos proponen subidas entre 1,8 y 3%, con cláusula de revisión por la inflación, mientras la patronal propone subidas entre el 1 y 2%.

Debemos tener en cuenta que la creación de empleo en España se asienta en contratos precarios, por lo que el dato relevante en esta materia es la retribución por hora trabajada. Según un estudio de Funcas, el sueldo por hora de los contratos firmados a partir de 2015 (año en que se consolida la recuperación) es un 12% inferior a los salarios pre crisis de 2008. El incremento del salario por hora en España es el menor de la Eurozona en el primer trimestre de este año, como puede observarse en la gráfica siguiente. Esta bajada se debe, según el autor, a un incremento del trabajo a tiempo parcial o por horas, y a que se paga menos que antes por el mismo tipo de empleo debido a la pérdida de derechos adquiridos, lo que implica mayor precariedad.

Siguiendo con el estudio de Funcas, la diferencia entre los que más ganan para un mismo empleo y los que menos, no para de incrementarse desde 2012, año de la reforma laboral. La pérdida de días trabajados, al tratarse de contratos temporales, supone para el trabajador en 2015 una bajada del 22% de ingresos, respecto a contratos similares firmados 7 años antes. Para los menores de 26 años, la pérdida retributiva de los contratos firmados en 2015 respecto a los de 2008 es del 14%, y añadiendo la menor cantidad de horas trabajadas durante el año, la pérdida efectiva de ingresos para los trabajadores jóvenes puede llegar a ser del 33%.

Si profundizamos en el análisis salarial por horas analizando los sectores, se observa una evolución dispar; los salarios por horas que más disminuyen son los de la construcción (que son inferiores a los del 2008) y los de la hostelería, en los que la rotación de plantillas favorece la precariedad. Los sectores en que la retribución crece por encima de la media son las actividades inmobiliarias 3,7%, y las actividades profesionales, científicas y técnicas (1,3% incremento la hora en el último año).

En el otro lado de la balanza, si analizamos los salarios fijos anuales (no por horas) en diversas disciplinas, observamos como la ciberseguridad, el big data y la inteligencia artificial han sacudido el mercado retributivo de los últimos años y para el 2018 puede haber una lucha por el talento con subidas salariales superiores al 12%. Otros salarios como los de expertos en e-commerce, arquitectos de redes, desarrolladores de software experimentados y marketing estratégico, perfiles relacionados con la experiencia de usuarios, pueden tener importantes subidas salariales para atraer este talento. Debemos tener en cuenta que el sector de las Tecnologías de la Información se enfrenta a la escasez de profesionales respecto a sus necesidades y los salarios están subiendo desde hace años entre el 3-6% anual. Otros sectores favorecidos por la bonanza salarial son el Consumo y farmacia.

Si tenemos en cuenta el aspecto territorial, la España salarial es cada vez más divergente entre unos territorios y otros. Los salarios en el País Vasco son un 38,5% más elevados que en Extremadura. Ello representa casi tres puntos más que en 2011.

Estos datos de la Encuesta de Población Activa (EPA), reflejan que en el fondo la especialización productiva determina los salarios de cada zona española. Aquellas con actividad basada en la industria y Servicios son las de mayores salarios, frente a las que basan su actividad en hostelería y agricultura, lo que explica la creciente divergencia salarial detectada.

Otro aspecto a destacar, según la Encuesta de Población Activa, el sueldo medio de los empleados públicos en 2016 se situó en 2.623€, muy por encima de los 1.694€ del sector privado, lo que representa un 54,85% más. La crisis ha dado la vuelta también a este concepto, impensable unos años atrás. La propia EPA lo justifica por el mayor peso de los trabajadores con estudios superiores en el Sector público, con mayor antigüedad y con menor proporción del empleo a tiempo parcial.

Igualmente la EPA informa que el salario medio de las mujeres en 2016 fue de 1.661,0 euros al mes, mientras que el de los varones alcanzó los 2.075,7 euros, una diferencia del 25% atribuible, según la EPA, a que ellas trabajan a tiempo parcial, con contratos temporales y en ramas de actividad menos remuneradas en mayor proporción que los varones.

Adicionalmente los sueldos de los consejeros y altos directivos de las empresas cotizadas en comparación con el resto de empleados arroja otro dato remarcable sobre la desigualdad salarial: Los ejecutivos mejor pagados del Ibex ganaron de media 86,59 veces más que sus empleados el pasado año, frente a las 96,4 de 2015, según el análisis anual que elabora EL PAÍS con los informes de retribuciones que las empresas remiten a la CNMV.

El resultado de todo ello es un mercado retributivo con elevadísima dispersión de salarios entre sectores, territorios, entre las organizaciones (públicas vs. Privadas), dentro del mismo puesto, entre las distintas maneras de contratación (empleados fijos Vs. Trabajos por horas) y finamente entre personas (Hombres vs. Mujeres, trabajadores Inexpertos vs. Experimentados, titulados superiores vs no titulados)..etc. Por analogia debemos pensar, y nuestra esperiencia así lo avala, que la elevada dispersión salarial es la tónica general en empresas, y ello puede minar la motivación y el compromiso de los empleados si no se actua.

2. LA INTERVENCIÓN DEL GOBIERNO

Recordemos que desde 17 mayo de 2017 la directiva 2017/828 de la UE obliga a las empresas cotizadas españolas a comunicar la retribución de su cúpula directiva, comparada con la de sus empleados, y publicar la evolución de dicha comparativa durante los 5 años anteriores. La retribución de directivos es un tema en completa efervescencia en los países de la OCDE.

También siguiendo indicacions de la UE, el Legislativo ha llegado a un acuerdo con los Agentes Sociales para subir el Salario Mínimo un 4% en 2018 hasta 735,90€ en 14 pagas (recordemos que en 2017 subió un 8%) y pactar su evolución en los dos años siguientes hasta situarlo en 2020 en 850€ mensuales en 14 pagas si se cumplen las previsiones de crecimiento. Se estima que esta medida afectará solamente a unos 530.000 trabajadores, el 3,5% de los afiliados a la Seguridad Social.

Adicionalmente el gobierno ha propuesto a los agentes sociales abordar el tema de la desigualdad salarial de genero en la mesa de calidad para el empleo, proponiendo aplicar mayor transparencia en las retribuciones. Las medidas anunciadas por el Gobierno pasan por que las empresas "informen a los representantes legales de los trabajadores [el comité y los delegados] con una periodicidad al menos anual sobre las retribuciones de los grupos profesionales, las categorías y los puestos de trabajo, desglosada por sexos".

Además, las grandes sociedades -de más de 250 trabajadores- tendrán que realizar una auditoría salarial "con el contenido y periodicidad que se establezca en el plan de igualdad de la empresa”. Los planes de igualdad tomarán mayor relevancia al tener que registrarse en el Ministerio de Empleo y Seguridad Social como los Convenios Colectivos. Según UGT en España hay registradas 4.484 empresas de más de 250 trabajadores y trabajadoras que emplean en total a 5.125.605 personas, entre las cuales sólo se han registrado 189 planes de igualdad hasta noviembre de 2017.

Para evitar que la retribución variable y en especie quede fuera de estas normas de transparencia, el Ejecutivo ha anunciado que va a añadir un nuevo punto en el artículo 28 del Estatuto de los Trabajadores que dirá: "Los trabajadores tienen derecho a solicitar información escrita sobre los componentes y la cuantía de la retribución". En particular, "sobre los componentes salariales variables, así como los pagos en especie, correspondientes a trabajos de igual valor, [con la información] desglosada por sexos". Para ampliar la información se puede consultar el siguiente link.

3. MÁS ALLA DE LAS MEDIDAS LEGISLATIVAS: CÓMO DEBEN ACTUAR LAS ORGANIZACIONES

Las medidas de transparencia, si finalmente se materializan, obligaran sin duda a las empresas y entidades a desarrollar el ámbito retributivo más allá de la aplicación del Convenio. En un entorno VICA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) y con elevada dispersión salarial como el actual, las organizaciones deben actuar para estimular la motivación y el compromiso de los empleados, y ello pasa por desarrollar Políticas de Retribución equitativas, que premien el esfuerzo y los resultados, y que den claridad a los empleados alineandolos con la estratégia de la Empresa/Entidad. Esto pasa por utilizar todos los componentes del paquete salarial (Fijo, Variable, Especie, Flexible, Intangibles/emocional,..). Las principales decisiones a tomar pasarán ineludiblemente por los siguientes puntos:

1. Decidir y comunicar la política retributiva y el posicionamiento de la organización en el mercado retributivo según las necesidades de su actividad o negocio y la estrategia adoptada. El posicionamiento implica, como mínimo, la elección del nivel de competitividad de los salarios que requiere la organización (más allá de los mínimos de Convenio) siendo las variables a considerar las siguientes:
   1. El tipo de profesionales que requiere el negocio/actividad (empresa rentable, madura y estable frente a start-up innovadora en el otro extremo).
   2. Dificultad para disponer del talento que necesita la organización, que puede ser atraído por reclutamiento externo o por desarrollo interno (haciendo crecer la cantera propia). Una elección u otra condicionará el posicionamiento y los costes de la política retributiva.
   3. Y muy importante, la situación actual de la práctica retributiva de la compañía, que condiciona su evolución futura: Cualquier cambio de posicionamiento retributivo requiere un periodo de transición e implantación de 3 o más años.
2. Establecer criterios claros de Equidad Interna para dar viabilidad y sostenibilidad a la política de retribución. Todos sabemos que los salarios terminan siendo permeables entre compañero/as y más en el futuro que nos espera con las leyes de transparencia. Para puestos equivalentes las retribuciones deben ser similares, pero ello no implica que deban ser exactamente iguales. Actualmente se necesita una estructura salarial flexible. Las organizaciones necesitan reconocer el esfuerzo mediante una carrera salarial adaptada a la aportación del empleado (no sirve tratar a todos igual). No aportan igual desarrollando un mismo puesto un empleado recién incorporado en fase de adaptación, un empleado consolidado o un empleado experto de alto rendimiento. Lo ideal es que todos lleguen a ser de alto rendimiento. El problema no es que los salarios sean distintos, sino que los empleados que menos aportan reciban los salarios más elevados, eso es inequidad. Igual que recomendamos establecer una carrera salarial para retribuir el esfuerzo, debe haber un límite a la misma, para que no se produzca inequidad o una doble escala salarial para un mismo puesto. Gestionar el salario fijo es un aspecto que recae en nuestros mandos y directivos, y para el que nadie les ha preparado. ¿Quién decide en tu organización los incrementos salariales? ¿Tienen herramientas, referencias, y están formados para hacerlo?
3. En un mercado retributivo tan disperso como el actual, es fundamental identificar los puestos clave de la organización, aquellos que por su naturaleza son indispensables para alcanzar los objetivos de la actividad o el negocio. Estos puestos deben estar siempre cubiertos y adaptados al mercado para no sufrir pérdidas de talento que pongan en riesgo la actividad o el negocio. Si estos profesionales no se encuentran en el mercado, deben diseñarse planes de crecimiento y desarrollo, y establecer una política de sucesión para dar solución a las posibles vacantes.
4. Recompensar la consecución de resultados mediante un sistema de retribución variable unido a un sistema de Dirección por objetivos. En entornos cambiantes como los actuales los empleados (no solo los directivos) deben tener sus objetivos que les aportan claridad en relación a lo que la empresa espera de ellos y se les recompense cuando los alcanzan. La fijación de objetivos tiene su arte, siendo recomendable que sean objetivos colectivos y compartidos para fomentar el trabajo en equipo, la cooperación entre áreas, y el espíritu de empresa.
5. Sacar el máximo partido de lo que estamos pagando, lo que implica adaptar el paquete retributivo a lo que verdaderamente necesita cada empleado, permitiéndole la elección de determinados beneficios según su situación particular, o bien ayudarles a ahorrar para complementar la pensión pública para el retiro. Se trata de optimizar fiscalmente y en términos de satisfacción los recursos que destinamos a retribuir a los empleados.
6. Entender que la retribución va mucho más allá de ser un elemento que tiene un coste para la Empresa/Entidad. Es necesario enfocarla como elemento de atracción, vinculación y fidelización de los empleados, lo cual supone una inversión de futuro que redundará en la mejora de resultados. En este contexto, aspectos como la flexibilidad de horarios, un excelente clima de trabajo, acciones de formación y desarrollo ligados a posibilidades reales de promoción, utilizar el reconocimiento para fomentar la positividad, desarrollar políticas para alcanzar el bienestar general tanto físico (fomento del deporte o ayudas para gimnasio, ayudas o formación para la superación de adicciones como el tabaco..,etc.) como mental (difusión de hábitos anti estrés, de salud mental o mente plena (mindful-ness),..)...implican la transmisión de unos valores y que la organización se preocupa por el bienestar de sus empleados, que realmente le importan, aumentando su vinculación y sentido de pertenencia, reduciendo el absentismo, aspectos que sin duda incidirán en la mejora de resultados, en la mejora la la imagen de marca como empleador, atrayendo mejor talento, haciendo emocionalmente más fuerte, resistente y sostenible la organización.

El nuevo paradigma también se está construyendo en materia de retribución y compensación. Desarrollarlo e implantarlo no se consigue en un sólo ejercicio. Nuestras empresas tienen un amplio camino por recorrer y cuanto antes comiencen, antes se reflejará en las cuentas de resultados.