Se habla mucho de crear organizaciones transformadoras que fomenten la innovación y se adapten a la nueva era digital para garantizar la supervivencia en un mundo VICA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo). Se habla también que alcanzar el máximo potencial de las empresas u organizaciones mediante empleados "empoderados" (empowerment), altamente involucrados en el trabajo y con altos niveles de vinculación con el modelo de empresa (engagement), y de un renovado liderazgo que fomente las nuevas competencias o comportamientos de las personas como son “cooperación”, ”ser intraemprendedores”, "innovadores"..etc.
Si la transformación de las organizaciones se interpreta solamente desde la vertiente de los cambios en las personas, sin tener en cuenta la estructura organizativa y la distribución de la autoridad, el cambio puede quedarse en puro maquillaje. No basta con incorporar o desarrollar nuevos perfiles de empleados, ni solamente en inducir nuevos comportamientos a los líderes, porque las organizaciones actuales son mayoritariamente jerárquicas, actúan bajo el paradigma del "predice y controla", que de manera más o menos explícita lleva a los directivos y jefes a utilizar el “ordeno y mando”, que tiende a eliminar cualquier espejismo de empoderamiento, innovación o intraemprendeduria en los colaboradores.
El cambio en las organizaciones debe empezar por establecer nuevas formas de trabajar, trasladando totalmente la responsabilidad y la autoridad al rol, para conseguir la transformación efectiva de los empleados y de la organización. Este nuevo modelo organizativo ya está inventado, se llama Holacracia, marca fundada por Brian Robertson en 2007, autor del libro del mismo nombre, que ha sido aplicado con éxito en varias empresas, entre las que destaca Zappos (minorista de zapatos dentro de Ámazon) con más de 1.500 empleados abanderando de esta nueva filosofía organizativa.
Si el entorno está en continuo cambio, la organización debe estar en continuo proceso de adaptación al mismo, al igual que los seres vivos se adaptan continuamente al medio. La adaptación al cambio debe hacerse desde las unidades organizativas más básicas. Tal como sucede en los seres vivos, que se componen de células, en el campo filosófico se habla de “holón” (Arthur Koestler, 1967), esto es, un ente entero y autónomo que forma parte de un todo mayor. En el ámbito organizativo este concepto lo constituye el Rol.
En el caso de los seres vivos, las células se agrupan en tejidos y órganos. Cada órgano tiene una finalidad concreta y es autónomo de los demás en la forma de funcionar, pero forma parte de un todo más grande que es el organismo vivo. La Holacracia utiliza la misma base que los seres vivos para adaptarse al medio. A través el rol las personas adquieren múltiples responsabilidades, igual que cada uno de nosotros en la vida, somos al mismo tiempo padres, amigos, hermanos, hijos, estudiantes, empresarios, deportistas, cocineros..etc. según el ámbito en que nos encontremos. Igualmente los roles en la organización pueden estar compuestos de funciones muy distintas, aprovechando el talento de cada persona.
Los roles se agrupan en círculos para representar las unidades organizativas u órganos en lenguaje de la biología. No existe organigrama puesto que no hay jerarquía. Cada círculo tiene su misión y distribuye las funciones y tareas entres sus ocupantes según ellos mismos proponen y acuerdan en las reuniones de gobernanza. Los círculos se enlazan entre sí mediante representantes que acuden a las reuniones organizativas de los demás círculos. Por encima de todos los círculos está la constitución que establece los principios y reglas para la distribución de la autoridad en la organización. Puedes encontrar y consultar la constitución de la Holocracia en la Red, www.holacracy.org/constitution.
Todos los empleados de la empresa tienen voz, voto y decisión para hacerla más eficiente. Los líderes tienen que trabajar, no como líderes, sino asumiendo su rol, como los demás. Las personas no tienen títulos en la organización, ya que los roles son cambiantes. El sistema actualiza los roles a medida que hay tensiones dentro de un círculo. Las tensiones se consideran un elemento normal que hace evolucionar a la organización y las personas. El nuevo modelo organizativo tiene la misión de administrar tensiones de manera fluida.
Así la estructura de la organización se actualiza tantas veces como sea necesario en todos o parte de los círculos en los que hay tensiones o aspectos de mejora. Las funciones se acuerdan en “reuniones de gobernanza" que tienen una metodología pautada para facilitar la toma de decisiones. Los cambios en los roles llegan si hay acuerdo en el círculo y nadie se siente perjudicado en su propio rol. La decisión no es del líder, es del conjunto. Se trata de cambios incrementales continuos y normales frente a los cambios masivos, repentinos e impuestos que ocurren en las organizaciones jerarquizadas, en que la Dirección tiene la última palabra.
Las descripciones de roles son fundamentales para coordinarse con el resto de la organización y por ello se actualizan y se publican cada vez que hay cambios, y se consultan habitualmente por todos. Las funciones y decisiones asociadas al rol se ejercen con total autonomía sin consultar, porque realmente se ha transmitido la autoridad (empoderamiento real). En las organizaciones jerarquizadas, las descripciones de puestos no suelen consultarse porque es el jefe quien dice lo qué se tiene que hacer, independientemente de si está escrito o no.
Dado que las personas pueden asumir distintos roles, la selección o “adquisición de talento” no se puede realizar por el currículo del candidato. Ya no tiene sentido analizar si la persona se adapta al puesto ya que las funciones cambian realmente. La selección se tiene que realizar por valores. En Zappos, por ejemplo, los valores son muy inspiradores de la gestión que desea la organización, algunos de ellos son: Reparte “wow” a través del servicio, crea felicidad y sorprende, haz más con menos, se apasionado y decidido, se humilde..etc. En el caso de una organización organización jerarquizada ¿crees que se produce algún tipo de transformación a medio plazo si se cambia el método de incorporar talento o si se redactan unos valores muy atractivos que en la práctica no se pueden aplicar?
La actividad o negocio de la empresa condiciona el modelo organizativo (no al revés) y es éste el que a su vez determina los modelos de gestión (Adquisición de Talento, Formación y Desarrollo, Políticas de Retribución,..etc) . La Holacracia no funcionaría en una organización como por ejemplo el ejército, por la propia naturaleza de la actividad. En cambio, una empresa de investigación ó que requiere creatividad o innovación, no funciona con una estructura jerárquica, porque necesita un sistema de autoridad distribuido entre iguales para sumar conocimiento y no condicionarse por las decisiones de uno solo.
¿Es necesario refundar las empresas para aplicar la Holacracia? La respuesta es no, y la buena noticia es que puede aplicarse solamente en una o varias áreas funcionales, siempre que todos los miembros de la misma funcionen bajo el mismo paradigma. Es imperativo que el Director y los jefes del àrea sean los primeros en aplicar las normas de la nueva constitución. Para algunos jefes, los más participativos, es un alivio y un privilegio trabajar la nueva forma de trabajar.
Aunque no se implante una estructura plana en toda la organización, se pueden extraer buenas prácticas de la Holacracia para ayudar a mejorar las organizaciones jerarquizadas actuales, entre ellas:
- Cambiar el lenguaje cambia la cultura: Las “tensiones” en una organización son una oportunidad para evolucionar. No hablemos de "problemas”, nadie quiere problemas, especialmente los jefes, hablemos de tensiones u oportunidades.
- Reformular y tener permanentemente actualizadas las descripciones de funciones aporta claridad a las organizaciones. Eso sí, con un formato más sintético y un contenido más relevante, que debe incluir: Propósito del rol, ámbito actuación y obligaciones asumidas.
- Racionalizar las reuniones: Algunos aspectos como hacer reuniones sin orden del día, que se acuerda al inicio de cada reunión, afrontar sólo una “tensión” en cada reunión, estandarizar los turnos de palabra y las réplicas de cada interviniente para ceñirse al tema y realizar la toma de decisiones de forma participativa e integradora, podrían ser algunos de los elementos para repensar las reuniones tradicionales basadas en el “debate” que no suelen llegar a decisión final alguna.
- Trabaja “para” tu organización, no “en” tu organización: Cualquiera que sea tu rol puedes aportar a tu organización mejoras en los procesos en que intervienes, actuar bajo una mentalidad colaborativa y desarrollar la potencialidad del rol para incorporar tu talento, en la medida en que te lo permitan, y mantener siempre la descripción de tu rol actualizada para el resto de la organización.