La arquitectura organizativa puede convertirse en un freno o un propulsor de la implantación de la estrategia, especialmente en el entorno BANI actual en las organizaciones, cuyo significado descubrimos con las iniciales de las palabras inglesas Brittle (quebradizo), Anxious (que genera ansiedad), Non-linear (no lineal) e Incomprehensible (incomprensible).
La mejor arquitectura organizativa para una empresa es aquella que da respuesta e integra de forma eficiente las tres variables: estrategia, procesos y cultura, que, a su vez, son interdependientes y se influyen entre sí.
No existe una única y óptima forma de organizar. No existen reglas ni normas válidas para cualquier situación. Las distintas maneras de organizar no son igual de efectivas. La clave del éxito en una organizacion puede llevar al fracaso a otra. Copiar la arquitectura de otros nos acerca más al fracaso que al éxito.
La estrategia marca las prioridades de la actividad, determinando las responsabilidades clave en los primeros niveles de la Organización. La cultura está íntimamente ligada a la estrategia. Puede facilitar, retrasar o incluso impedir su implantación. De ahí que la cultura deba ser coherente con el modelo organizativo predominante. Por ejemplo, si una organización considera la innovación como un elemento clave de su cultura, tiene que contemplar en su diseño organizativo los canales que permitan y potencien la innovación. Así, por ejemplo, una organización marcadamente funcional, con muchos niveles y muy jerarquizada, dificulta la innovación al fragmentar mucho las responsabilidades de los puestos de trabajo y disponer de personas con visiones excesivamente parciales.
En cualquier organización se deben analizar e integrar los procesos primarios, que son la razón de ser de la entidad. Por ejemplo, La división del proceso de venta-facturación-cobro es decisiva en las prioridades y forma de comportarse del área comercial. Según la opción de organizarnos que elijamos, tendrá consecuencias en el negocio:
- Opción A: El área comercial se responsabiliza de la venta y el área financiera del riesgo, facturación y cobro. El área comercial le dará importancia al volumen de venta/margen, pero se desentiende de la gestión del cliente.
- Opción B: El área comercial se responsabiliza del proceso completo y la financiera lleva la gestión de la morosidad. El área comercial considerará las posibilidades de la finalización del ciclo, en su gestión con el cliente.
Así pues, según el tipo de cultura que se desea que predomine en la organización, se definirán una serie de características que tiene que cubrir el modelo organizativo. Estas características marcadas por el modelo cultural a través de los valores corporativos obligarán realizar una serie de elecciones, por ejemplo entre fiabilidad frente a flexibilidad, o entre orientación al cliente frente a especialización, etc.
Los rasgos culturales definen la naturaleza de la organización, y combinándolos aparece los diferentes modelos organizativos, cuyas característica son: el modelo Funcional (eficiencia, estabilidad, resultados), el modelo de Procesos (cliente en el centro, equipos multidisciplinares, mejora continua), el modelo de proyecto (flexibilidad, estructura plana y matricial) y modelo de asociación o network (máxima especialización,alianzas temporales, innovación y flexibilidad), etc.
Aunque exista un modelo predominante en el primer nivel de la organización, pueden convivir distintos modelos organizativos y culturales en cada área o departamento, por ejemplo innovación necesita un modelo de network frente a operaciones que suele necesitar una estructura funcional. El àrea de Técnología de la informacion necesita un modelo de procesos, etc.
La arquitectura organizativa también incluye la definición de los mecanismos para integrar y coordinar la actividad a través de: definición de procesos (normas, programas, procedimientos, etc.), establecer la línea de mando (decisiones centralizadas o descentralizadas), el establecimiento de objetivos (quién los marca y cómo los controla), o la creación de comités de coordinación, entre otros.
También se debe tener en cuenta si existen actividades a externalizar (¿es más eficiente hacerlo fuera de la organización?), la definición de la estructura y espacios organizativos (puestos de trabajo, roles, puestos tipo, etc.), los elementos y niveles de la integración, o las relaciones clave entre las personas.
La estructura organizativa aporta claridad a las personas sobre lo que se espera de ellas y define cómo contribuyen, empoderándolas para ello. También determina los estándares o niveles de exigencia que se solicitan para la realización del Trabajo. Por ejemplo, en el deporte, "si nadie comunica que juego de delantero, que no me digan que tengo que hacer goles.
Pero igual que la estructura organizativa es un elemento dinamizador, es al mismo tiempo un elemento limitador, y no se debe dejar que llege a ser disfuncional, en especial cuando se desea cambiar la cultura o forma en que se hacen las cosas, los puestos, roles, funciones y responsabilidades de las personas de las organización tienen que variar y adaptarse. Quien no ha estado en una charla para cambiar las cosas, y al salir de la reunión, "las mismas personas siguen decidiendolo todo y se hace como tomo como antes".
La estructura organizativa debe estar en continua evolución y adaptación a la estrategia, a la cultura (mindset) y a los procesos (digitalización, funciones de los puestos, etc.), por lo que ha de revisarse y actualizarse formalmente por lo menos una vez al año, y posicionar a las personas en la misma según su aportación, mediante el análisis de adecuación persona-puesto, rol o equipo. La aportación de las personas ha de ser reconocida explícitamente, y retribuida e incentivada para fomentar y renovar el vínculo laboral. El beneficio organización-empleado debe ser mutuo y compartido.
La estructura organizativa es un elemento imprescindible para gestionar personas, ya que da coherencia su aportación/contribución a la organización, determina la responsabilidad que ha de asumir, y en consecuencia enfoca, da sentido y contenido al desarrollo profesional de las personas (upskilling y reskilling), y orientar la gestión del desempeño y la retribución. Es la base para cambiar la cultura y mentalidad de la organización, y es fundamental para discernir el tipo de talento que la organización necesita incorporar (si no lo tiene dentro), o desarrollar (si tiene esa opción).
Best management te acompaña en definir y diseñar la estructura organizativa que mejor se adapta a tu actividad o negocio, para que te permita alcanzar la misión y la visión de tu organización, y gestionar a las personas para que se alieneen con la estrategia, y aporten lo mejor de sí mismas.
