La legislación sobre igualdad de oportunidades, obliga a valorar los puestos de trabajo de las empresas e Instituciones de más de 50 colaboradores para realizar la auditoria retributiva previa al plan de igualdad, lo que provoca que los proyectos de descripción y valoración de puestos vuelvan a estar de moda.
Para muchas organizaciones y profesionales el modelo tradicional para valorar puestos de trabajo consiste en identificar inicialmente los puestos, hacer las descripciones, generalmente cada persona elabora la descripción de su puesto de trabajo, que debe obtener el visto bueno del superior jerárquico para validar su contenido. A partir de la descripción, Recursos Humanos puede valorar el puesto y atribuirle unos puntos en función de unos elementos de valoración que el RD 902/2020 deja entrever someramente en su artículo 4.2 y 4.3, pero cuya metodologia queda bastante abierta.
El sistema tradicional requiere muchísimo trabajo para mantenerlo al día, por los cambios cada día más frecuentes en los puestos y personas de las organizaciones. Además, trabajar con casi tantos puestos como personas supone una elevada complejidad en la gestión y aporta rigidez por la resistencia al cambio de funciones . La mayoría de veces los puestos son descritos por los propios ocupantes que, al carecer de una visión global de la empresa y centrarse en hacer constar todas las actividades que realizan, no son adecuadas para gestionar a las personas. Son una foto estática de la organización en aquel comento. A ello cabe sumar que los sistemas de valoración de puestos utilizan metodologías complejas, que no se entienden fuera del ámbito del departamento de personas, porque utilizan conceptos y lenguaje muy técnicos. Todo ello junto a unas áreas de Recursos Humanos muy saturadas por los temas de la pandemia y con escaso personal, hace muy poco práctico el desarrollo de políticas de RH basadas en este sistema que llamamos "tradicional".
Alternativamente a las metodologías tradicionales, puede encontrarse metodologías de mayor simplicidad y transparencia, que no son reactivas (primero se producen los cambios organizativos y luego se describen y valoran los puestos), sino proactivas (se describen los puestos de manera que sean válidas aunque se produzcan cambios), y por tanto son más duraderas en el tiempo y aportan estabilidad y flexibilidad a la organización.
Esta metodología se basa en la agrupaciónde puestos en familias o puestos tipo, cuya naturaleza de actividad sea común, independientemente que estén en distintas áreas funcionales, diversos centros productivos o en varios países, por ejemplo. Ello permite reducir drásticamente el número de posiciones o puestos a gestionar. Estas descripciones tienen un carácter más genérico y no profundizan en los roles de las personas, lo que las hace más inmunes a cambios organizativos, permaneciendo vigentes mucho más tiempo, ahorrando grandes esfuerzos en actualizar los documentos de descripción cada año o menos.
Adicionalmentese dota a cada familia o puesto tipo de diferentes grados de responsabilidad, que son definidos con el lenguaje de la propia organización. Por ejemplo contable junior, senior y de consolidación. De este modo se clarifican los criterios que determinan el grado de desarrollo del colaborador en función de las funciones que realmente realiza. Cada grado de responsabilidad tiene su propia valoración y su equivalencia con la clasificación profesional de Convenio, lo que permite diseñar y aplicar las políticas de retribución fija, variable y en especie según el grado de competitividad deseado. El mapa de puestos de la organización se puede hacer fácilmente tangible representando las familias en vez de puestos, como puede observarse a continuación.
El modelo se completa desarrollando el sistema de competencias o comportamientos de excelencia para cada familia o puesto tipo, lo que permite aplicar políticas de selección y desarrollo de los colaboradores. También se puede añadir el inventario de conocimientos y habilidades necesarias, lo que permitirá definir y aplicar políticas de formación. Finalmente, para desarrollar el modelo completo, se identifican los KPI’s (key Performance Indicators) ligados a OKR (Key Results) por familia o puesto tipo, que permitirán determinar los resultados que se piden al puesto, pudiendo medir el nivel de consecución y ligarlo o no al sistema de retribución variable.
Con un Modelo de familias o puestos tipo, que como hemos visto han sido descritos y valorados los puestos de la organización, esta se vuelve más flexible y adaptable al cambiante entorno que nos ha tocado vivir. Es mucho más transparente y dinámico, y los colaboradores y los jefes saben que deben hacer para tener/delegar más responsabilidad (promoción interna) y así crecer y desarrollarse en la organización.
El modelo fomenta el desarrollo de los colaboradores, la movilidad y la empleabilidad de las personas, en un marco más transparente (algunas organizaciones publican las familias o puestos tipo en la intranet). Las políticas de Selección, Formación, Desarrollo, Retribución, y Carrera/Sucesión pueden públicas y transversales en la organización lo que redunda en mayor equidad e igualdad de oportunidades. Todas ellas se analizan en el plan de igualdad.
Si la legislación te obliga a valorar los puestos, puedes aprovechar para modernizar los sistemas de gestión de personas de tu organización, y adaptarlo a entornos de negocio cambiantes como los actuales. En privado te puedo facilitar referencias de empresas que así lo han hecho.
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